Игровой сезон в разгаре: праздничные мини-каникулы у школьников и взрослых объединяют их не только в момент поглощения оливье или устроения фейерверков, но и собирают перед экранами ноутбуков и телевизоров за любимыми играми.
О том, как им удалось создать самую крупную мульти-плеерную платформу Steam и преуспеть во многих своих начинаниях (кто не в курсе, компания уже даже собственную Steam OS запустила) – обо всём этом журналистка Washington Post побеседовала с CEO и кофаундером компании Гейбом Ньюэллом.
— Расскажите немного о компании и о том, почему сегодня Valve так работает, и это – работает?
— Наша компания выросла из стремления понять, как разработать продукт в условиях конкретных бизнес-требований. У нас была ситуация, когда «есть хорошая новость и есть плохая»: игровая индустрия очень быстро изменяется. Достаточно взглянуть на требования к одному только компоненту игры, — скажем, к графике – и вы увидите, что за смену всего одного поколения игр произойдут радикальные изменения. Вам нужны люди, которые легко приспосабливаются к таким изменениям, потому что те навыки, которыми владели художники, делавшие игры предыдущего поколения, совершенно бесполезны сегодня. Специализация в игровой разработке – один из главных врагов продуктивности и бизнес-успешности этой индустрии в будущем. Нам пришлось задуматься, как избежать возникновения таких себе незыблемых принципов и методов, которые не смогут меняться в зависимости от грядущих перемен на рынке, – иначе мы бы не смогли остаться в таком быстро меняющемся бизнесе.
И еще было довольно однозначно ясно, что по уровню продуктивности есть целая пропасть между теми, кто хорош в работе, и великими специалистами. И нам пришлось установить причины, по которым люди пойдут работать к нам охотнее, чем будут искать способы основать собственную компанию – если только они действительно высококлассные спецы. К примеру, нам надо было создать четкую модель поведения и предложений, чтобы такие люди, как Даг (один из старейших сотрудников Valve, который на момент проведения интервью тоже был в комнате с Гэйбом) работали еще лучше здесь вместо того, чтобы просто уйти и основать собственный стартап развлечения ради.
Целый букет подобных требований стал причиной решения не присваивать никаких званий и табличек на дверях, не строить традиционную корпоративную структуру и тому подобную чушь, потому что в краткосрочной перспективе они полезны, но в долгосрочной нашей компании подобное принесло бы только массу вреда.
Для тех, кто давно здесь работает и пришел в игровую индустрию не вчера, всё это воспринимается в порядке вещей; но когда к нам попадают люди из других индустрий или смежных сфер деятельности, у них происходит своеобразный культурный шок. И вот таким-то людям нужны сигналы, что мол, всё здесь работает как надо, подход без жестких корпоративных формальностей – это просто нормальный набор методов, которыми мы оперируем, чтобы добиваться того, чего мы обычно добиваемся.
— А примеры поконкретнее можете привести?
— Вот например, мы не отслеживаем четко время на больничном или в отпуске у наших сотрудников: раз мы доверяем решениям, которые они принимают в разработке, то доверяем и их навыкам тайм-менеджмента. На самом деле, не так уж важно, сколько дней человек провел на больничном и опоздал ли он на три дня с выходом из отпуска или нет. Но для тех, кто пришел к нам работать, скажем, из Голливуда, это в голове не укладывается. И мы им говорим, что вот эта штука с гибкими отпусками и неограниченным числом больничных в течение года – что-то вроде столика на колесах: чтобы удобно было работать всем.
Важно, чтобы сотрудники не сосредотачивались на менеджменте как таковом, а вникали в сущность процессов: можно быть крутым в дизайне уровней для Half-Life, но это вовсе не означает, что такой специалист будет хорошо разбираться в социальных аспектах разработки и функционировании мульти-плеера. Важно, чтобы люди понимали, что все они – связанные между собой части организации, каждая из которых следует за тем, чего хотят пользователи и куда они – пользователи – ведут всех нас в процессе разработки.
— Ранее вы упомянули Дага; он рассказал как-то забавную историю о том, как пришел работать в Valve. Он работал бренд-менеджером в Sierra Online и собирался переходить в Microsoft. Но потом вы пригласили его на ланч, после три часа просидели в офисе, а оттуда он вышел с предложением о работе у вас. Такой себе индивидуальный подход к поиску талантов для Valve. Что вы тогда сказали Дагу?
— Не думаю, что старался рассказать Дагу, как прямо всё будет, когда он перейдет к нам. Люди, которые у нас добиваются успеха, просто любят работать и доделывать до конца начатое, им нравится совместная разработка, работа с теми, кто поможет им стать лучше в их собственном деле. Думаю, что убедить его я смог чем-то вроде «вот примерно так мы работаем, хочешь ли ты, чтобы я помог тебе развиваться и стал для тебя человеком, который поможет тебе делать наилучшим образом то, что ты умеешь делать лучше всего?» Думаю, это куда лучше, чем рассказывать о корпоративных бонусах и «плюшках», не так ли?
Люди должны верить тому, что вы обещаете, – неважно, будут ли это ваши новые сотрудники или ваши новые пользователи. Обещанное надо выполнять. Можно сколько угодно повторять, что ваши люди – это самый ценный актив, но делать это можно только до тех пор, пока эти слова не расходятся с действительностью. Иначе и сотрудники, и пользователи отвернутся от вас. Они должны на собственном опыте чувствовать ,что и для них самих, и для их семей есть смысл оставаться с вашей компанией.
Пока хотя бы пару раз на личном опыте они не переживут того, что было им обещано, они вам не будут верить до конца. И вот над этим доверием мы постоянно работаем. Обещания, которые я дал Дагу, клиентам, сотрудникам, партнерам – они как проверка, надо это признавать и выполнять обещанное.
— Как вообще устроено всё у вас, чтобы удерживать в компании талантливых разработчиков и менеджеров?
— Есть куча всего, что не укладывается в жесткие рамки стандартов, – так обычно и бывает с талантливыми людьми. Именно потому они и лучше всех, что не отвечают неким стандартам. К примеру, Кен Бердвелл был одним из первых, кто получил бакалаврскую степень в области искусств как художник, но оказался и хорошим программистом. В любой другой компании его заставили бы делать четко по инструкции что-то одно – или рисовать, или программировать, – но зачем нам это делать, если у нас есть специалист, который может рисовать, делать анимацию и программировать одновременно, решая широкий круг задач; зачем нам загонять такого специалиста в рамки?
У него может оказаться уникальное видение насчет задач, которые до сих пор решал не он, а кто-то другой; и его решение может в корне отличаться от того, что предлагают специалисты, годами работающие только над этой конкретной задачей. И такой подход меняет дело: люди постоянно ищут возможностей проявить себя по-новому в новой сфере; им не нужны титулы и таблички с должностью – должность обязывает делать определенный круг задач, выбрать узкую специализацию, работать над чем-то одним вместо того, чтобы сделать лучший в своем роде продукт.
Да, есть свои преимущества в том, чтобы налепить на менеджера или разработчика бейджик, назначить его ответственным за условный проект Х – но в долгосрочной перспективе недостатки от такого формального подхода перекрывают все эти преимущества по сравнению с простым управлением.
Наши лучшие люди в общении с клиентами – это не какие-то менеджеры с бейджиками отдела по марктингу. Они большую часть времени пишут код или рисуют графику для проектов: просто оказалось, что у них есть талант к общению с публикой. Для них больше удовольствия и фана в общении с публикой и в разработке, они себя одинаково круто проявляют в нескольких ролях – вот и всё.
— Какими «плюшками» сотрудников балует Valve, чтобы они не уходили в другие компании?
— Мы много времени потратили на то, чтобы объяснить сотрудникам, как работает механизм компенсаций и поощрений – чтобы не было никаких недоразумений. Чтобы всем сотрудникам было понятно, что время, потраченное на создание игр, возвращается им в виде однозначных и предсказуемых сумм адекватного денежного вознаграждения для них и для их семей.
Мы также не боимся задавать вопросы. «Сколько и чего вам нужно, чтобы спустя 10 лет вы хотели бы работать с нами по-прежнему?» Мы спрашиваем сотрудников не только о желаемом размере зарплаты или денежных бонусов. Последнее время сотрудники говорят, что им надо больше времени проводить с семьей. В обычных компаниях в таком случае говорят, что хотят уволиться, и руководство их увольняет. Мы же говорим: «ОК, давай сядем и решим эту проблему так, чтобы у тебя было больше времени на семью».
Один из ключевых способов сохранить талантливых сотрудников – это уважение к тому выбору, который они делают. Вместо множества красивых слов у нас задача выяснить, что конкретно мотивирует конкретного специалиста. У каждого ведь свой набор приоритетов.
И мы всегда пробуем что-нибудь новенькое. К примеру, онлайн-обучение или стажировки. Каждый год мы еще отправляемся в путешествие всей командой. В поездку многие сотрудники берут свои семьи и даже родителей. Ко мне не раз подходили люди и говорили: «Я постоянно твержу своему сыну / своей дочери, как им повезло, что они работают в такой команде и как я ими горжусь». И тогда я себе говорю: «Вот этот человек точно еще лет 5 минимум проработает у нас».
Мы много вообще времени и возможностей уделяем сотрудникам с семьями. Моя жена в самом начале работала здесь, когда была беременна, и ее раздражало, что большинство компаний вообще не заботятся о сотрудницах-женщинах, у которых будут или уже растут дети. Поэтому мы решили, что будем уделять этому максимум внимания.
Сегодня к нам приходят сотрудники нового поколения, мир переживает демографические изменения, у них могут быть и другие приоритеты помимо работы. Приходит ко мне человек и говорит: «Я – член национальной лиги США по фрисби, у нас игры на следующей неделе начинаются, и меня не будет еще 6 недель». Ну и ОК, давай сядем, составим тебе график, решим, как твои фрисби-игры и наши игры совместить между собой – никаких проблем. В конце концов, не так уж часто такое и бывает.
— Похоже, очень много индивидуального подхода к каждому, но вы сумели как-то это внедрить в работу компании такого размера. Масштабирование бизнеса вас не пугает? Не трудно будет поддерживать всё на таком же уровне, если компания продолжит разрастаться?
— Нет. Что хорошо в системе распределенного принятия решений: по мере масштабирования компании она тоже хорошо растет и приспосабливается. Много хороших решений принимаются на всех уровнях и будут приниматься и дальше. У нас нет вот этого «вся информация по вашим проектам должна в обязательном порядке лечь на стол к Гэйбу». Мне не нужен гигантский файл с отчетами всей команды за месяц: я всё равно никогда не найду времени, чтобы сесть и всё это читать. Распределенная система принятия решений и контроля локальных процедур на местах позволяет высвободить кучу времени, которую обычно тратят на отчеты.
Правда, если кто-то запорол свою часть работы, это обернется против вас, такая система. Пока один из пользователей на написал мне, что мы порем фигню, я и не подозревал об этом. И это ничья не вина, просто это – необходимый компромисс, когда пользуешься не жесткой иерархией, а гибкой структурой принятия решений.
Мы краудсорсим общее видение компании, и даже несмотря на недочеты это работает лучше, чем любая другая система, которую мы бы сами разрабатывали.
Часть меня в силу технического бэкграунда полагает, что у систем всегда есть проблемы масштабирования из-за внутренних коммуникаций. У всех, у кого есть опыт работы со старыми компьютерными системами, всегда есть вот это заблуждение: что надо наращивать мощность процессора и локализовать максимум информации. В принятии решений и коммуникациях современных компаний это не работает, на самом деле.
— Часто говорят, что Valve охотится за людьми, которые уже продемонстрировали, что могут достигать творческих результатов на профессиональном уровне в любой области, связанной с гейм-индустрией: к примеру, вы немало наняли на работу людей, просто создавших моды к играм, хорошо принятые публикой…
— Все традиционные подходы не работают для людей, которые по-настоящему умеют добиваться успеха в том, что делают. Чтобы быть успешным в нашем деле, надо реагировать на то, что делают и как реагируют на ваш продукт люди. Можно 10 разным людям дать одинаковую пачку постов с форумов – и только один сумеет весь холивар направить в конструктивное русло и получить результат. И то, что кто-то не скатился в бойню с хейтерами, а довел свой маленький продукт до ума и еще и сумел пообщаться с аудиторией и заинтересовать ее своей модификацией – это очень хороший знак. Если вы видите кого-то, кто уже сумел проделать такую работу, в особенности если его никто не учил и не руководил каждым его шагом, – вам стоит понять, что такой человек преуспеет. И будет лучше, если он преуспеет, работая на вас.
Можно получить МВА – и это вовсе не означает, что от человека будет толк в вашей компании. Выпускные оценки ничего не говорят о человеке. Да, много успешных людей хорошо учились, но вовсе не обязательно, чтобы это было так.
— Как с годами работал и менялся процесс децентрализованного принятия решений в Valve? Что стало проще или сложнее по сравнению с теми временами, когда у вас было только 20 сотрудников?
— Думаю, сейчас люди намного больше доверяют друг другу и меньше беспокоятся, что всё вдруг пойдет не так, как было намечено. Думаю, сейчас мы больше во всем уверены и пережили немало всего. Когда мы начинали, мы были компанией имени одной видео-игры, которая вполне могла себе зарабатывать деньги, просто выпуская сиквел Half-Life после сиквела Half-Life, но мы решили все вместе просто сделать мульти-плеерные игры лучше, чем они были, хоть у нас уже была одна коммерчески успешная игра.
И потом мы запустили Steam. Была часть людей, у которых запуск Steam не вызывал никаких хороших чувств, и они не подозревали, что придется сказать разработчикам Steam, что их время – это их время, и никто не вправе их корить. Ну и в итоге оказалось, что запуск этой платформы не был плохой идеей, так же? Все мы пожинаем плоды своих решений. Думаю, люди отчасти осознают, что голосовать собственным потраченным временем – самый лучший способ проголосовать за или против. И всегда надо решать, что вы будете делать дальше – вот и весь рецепт житейской мудрости.